如何做好集团化运作及可持续高质量发展——记临沂中联混凝土有限公司副总经理 朱孔玉

        朱孔玉同志，毕业于山东建筑工程学院 , 混凝土检测类高级工程师，临沂市混凝土协会副会长，临沂市平邑县政协委员。他自2003年参与创建临沂建华混凝土有限公司并出任总经理，公司已成为临沂市首家预拌商品混凝土企业。2012年他带头率先加入中国联合水泥集团，被任命为临沂中联混凝土有限公司副总经理，参与重组并购22家商砼企业，为临沂市商砼行业去产能、提高产业集中度做出重大贡献。他一直致力于行业发展及混凝土研究工作。

       临沂中联混凝土有限公司（以下简称“公司”或“临沂中联混凝土”）是中国建材旗下中国联合水泥集团有限公司的子公司，于2012年8月在临沂地区并购重组22家商品混凝土企业后正式成立，注册资本金1.2亿元，目前下设10个分公司，11个生产站点，商品混凝土产能 800 万m3，集混凝土、湿拌砂浆、矿粉生产、外加剂复配于一体，业务涵盖民用建筑、市政工程、交通、铁路、窑炉高温、医疗防辐射等混凝土工程领域。2018年生产商品混凝土265万m3，产值10.1亿元，实现利税0.85亿元。公司秉承中国建材“善用资源、服务建设”的企业使命，以“全球优秀的水泥及混凝土专业服务商”为愿景，倡导“创新、绩效、和谐、责任”的核心价值观，积极建设“创新绩效型、资源节约型、环境友好型、社会责任型”四型企业， 致力于为客户提供高品质绿色环保的建材产品。

      一、如何做好集团化运作

      目前中国混凝土企业有数量，但集中度较低，前10家占不到10%的市场份额，全国混凝土企业5000多家，30%为多站点运营，未来对于有志于混凝土行业发展的企业多站运营或跨区域集团化发展是必然选择，但多站点运营管理复杂性大，面临巨大挑战。下面就临沂中联混凝土公司多站点运营管理的做法进行介绍，仅供参考。临沂中联混凝土是并购重组22家商品混凝土企业成立的平台公司，要实现集团化运作管理更为困难， 公司授权他带头成立小组对集团化运作及平台化管理找出一条可行之路。他提出了问题的核心：员工的文化认同、多元组合模式、依托人和经验的东西多、私企的成功经验无法移植、员工文化程度低等带来的风险失控，效率低下。风险失控主要表现在：①经理人权力大，抗拒总部；②回款率低、成本高，出现亏损；③财务弄虚作假，跑冒滴漏。效率低下表现在：①管的过多，总部压力大；②经营层积极性不高，消极怠工、部分优秀人才得不到重用，被迫离职；③审批流程长，耗时费力。鉴于以上这些问题，快速确定了多站点运营实现平台化管理体系的几个关键议题。

      （1）平台构架──总体架构与部门设置。

      （2）如何管──平台公司对各业务板块的总体管控思路。

      （3）管什么──平台公司通过什么连续实现有效管理。

      （4）管多深──平台公司与各业务板块的权责分工及流程。

      （一）平台构架──总体架构与部门设置

      通过充分分析确定多站点平台管控总体构架，他建议平台公司下设三个管理中心、一个部室，即生产技术中心、财务核算中心、营销中心 , 后勤、人事和采购合并成综合管理部。平台公司定位为战略中心、生产技术中心、财务核算中心、营销中心、综合管理部。

      1.战略中心

      它由平台管理层组成。

      （1）负责围绕做大做强混凝土业务及上下游产业链的拓宽、战略制定、长期规划、年度目标，宣读与实施。

      （2）核心人物的招聘、选拔、任命。

      2.生产技术中心

      该中心被定位为平台公司的各种产品生产与质量管理核心。

      （1）负责围绕平台公司年度生产计划下达各板块月度生产计划任务。

      （2）利用平台调度总控中心（ERP、GPS等资源优势）进行生产集中调度、设备集中调配与调度 ( 主要是搅拌车、泵车）及利用，24小时无间断专人负责监管。

      （3）负责主要设备采购招标、技术改造升级，各分公司的大修计划审批等。

      （4）总的质量控制，站点技术指导，特殊混凝土配合比设计、验证、审批，站点原材入库、留置试块强度月度抽检监督。

      （5）按相关法律法规协助各业务板块及站点做好安全、环保、职业健康等关键工作。

      （6）负责推行厂站生产成本承包，进行成本分析、对标管理，将目标下到每个厂站，进行目标绩效考核。分厂、搅拌站点主要负责现场生产、设备运行、质量把关、安全、环保和服务。

      3.财务核算中心

      （1）负责实行财务集中管理，资金使用、业务结算统一管理与调度。

      （2）负责各业务板块独立建账、独立核算。

      （3）负责平台及各业务板块的资产管理。

      4.营销中心

      （1）主要负责平台公司下达的年度销售目标计划分解、措施制定、市场摸底及开拓方案、业务部门人员的考核及奖惩兑现、方案制定报公司审批、日常管理等，可根据站点区域位置报平台审批，下设销售一部、二部、三部，以便于市场把控。

      （2）负责合同签订把关、审批、报备。

      （3）负责制定月度销售计划及货款回收计划，制定措施使计划落地。

      5.综合管理部

      （1）负责人员薪资核算、考核、公司制度制定与宣贯、员工档案管理、员工招聘、员工培训、员工入职把关、部室及站点岗位设立及人员入职要求。

      （2）采购方面主要负责原材供应商的招议标、市场价格调研与研判、单价审定、合同审批、应急采购、组织客户月度评价、客户档案管理等工作。

      （二）如何管──平台公司对各业务板块的总体管控思路

      （1）既管战略又管财务结果，也介入过程，各站类似生产车间，平台实行分站点核算属地纳税，避免财税风险。

      （2）通过平台业务管理部门对各站采购、设备调度、营销把控、人事、财务等运作进行统一管理。

      （三）管什么──平台公司通过什么连续实现有效管控

      平台公司管控各业务板块的核心原则是“抓关键、抓标准”，实行SMART原则管理，即System──制度健全，Money──把钱看住，Audit──把人盯住 ,Report──报告透明，Target──目标明确。

      （四）管多深──平台公司与各业务板块的权责分工及流程

      （1）明确平台公司与各职能部室站点在主要业务和管理环节的权责划分、流程接口等。

      （2）建立授权关系，明确关键业务和管理事项的审批程序。

       在他的倡议和带领下，公司理顺了管理，各业务板块盈利能力持续升高，2018年市场占有率提高15个百分点，业绩创历史新高。企业通过了5项体系 ( 质量、环保、职业健康、能源、产品）认证，并在2018年获得了全国预拌混凝土绿色示范工厂评价证书及三星级绿色建材企业证书，为企业实现良性发展奠定了基础。

      总之，多站点运营平台化管理是必然趋势，但也面临极大的挑战。关键是平台构架、管理模式的确定， 权责划分及内部流程建立。

      二、混凝土行业如何实现高质量发展新思路

      1.行业演变

      改革开放40余年来，混凝土行业也发生了翻天覆地的变化。起初人们对混凝土的印象是投资少、门槛低、无序竞争、管理松散、应收账款居高不下，而今国家绿色发展与环保升级使混凝土行业发生了重大的变化或者说是变革，环保治理下的新建站点，为适应绿色生产达到环保各项标准要求，多为标准站或环保站， 投资加大，门槛相应提高。信息化、智能化为行业升级转型提供了手段，以数据驱动为核心，以信息集成为手段，逐步打通各业务环节的数据链，为行业的大数据集成和分析提供支撑 ( 信息化标杆企业：徐州中联混凝土有限公司），为经营者决策分析提供依据，高标准的绿色智能示范站的建立正在改变着行业形象。现在的时代是个共享的时代，行业上下游产业链的结盟或大型集团企业产业链的延伸，在加快这个行业整合， 行业集中度也得到大幅提升。尤其是 2017年下半年至2018年国家宏观调控下的供给侧改革，给集中度较高的水泥产业带来了强大压力，水泥价格飙升。砂石、骨料、粉煤灰受环保治理与打黑除恶影响供给减少， 材料质量下滑，价格飞涨。重压之下，各地协会应运而生，混凝土企业抱团取暖，开展自救，混凝土价格也有很大涨幅。行业协会也在发挥愈来愈重要的作用。行业的话语权与议价能力也在逐步改善。随着国家的宏观调控，环保督查力度的加大、材料短缺、新建站点投入加大、资质审批监管力度增强，混凝土站点数量减少，混凝土价格传导及时性大大提高，混凝土企业效益及盈利能力增强。

      2.混凝土行业前景分析

      据统计，全国规模以上企业的商品混凝土产量17.96亿m3，可比口径同比增长12.41%，实现利润收入619.29亿元。全年混凝土价格呈现低开高走的趋势，2018年底C30混凝土全国平均价格较上年上涨60元/m3以上，市场均价出现大幅上涨，部分企业利润显著上升。2018年混凝土原材主要砂、石、矿粉、粉煤灰有大部分地区出现不同程度的短缺问题，水泥价格一路走高不下，混凝土生产受到制约。混凝土企业逐步改变销售策略，通过涨价传导成本，改变结算模式，提高结算比例及现款销量，货款回收情况也得到了改善， 释放了一定的经营风险。环保的压力传递使部分规模小、无资质、手续不全的、环保不达标的搅拌站退出市场， 为产业集中度加大创造了机遇。

      3.政策解读

      2019年中央经济会议明确 7 项重点工作，即推动制造业高质量发展、促进形成强大国内市场、扎实推进乡村振兴战略、促进区域协调发展、加快经济体制改革、推动全方位对外开放、加强保障和改善民生。2019年在稳增长目标引领下，基建投资有望实现 5% ～ 10% 的增速。房地产新开工和投资预计将保持低速增长，预计为5%～7%。推动乡村经济振兴预计至少投资7万亿元。2019年是新中国成立70周年，也是全面建成小康社会和实施乡村振兴战略的重要之年，乡村建设将有重大突破。

      4.高质量发展需要做好的方面

      （1）牢牢把握供给侧结构性改革，政府指导、监管与行业自律并举，做好“三去一降一补”工作，政府引导产能总量控制，建立落后产能常态化退出机制，从产业政策、环境保护、绿色发展和智能制造等角度提升行业门槛，从提升行业集中度的角度推动兼并重组支持企业整合，以客户为导向提升质量与服务水平， 坚守在商务方面的底线，避免恶性竞争损害行业利益。

      （2）借助“一带一路”的倡议，走向国际，开拓国际化发展空间。

      （3）创新引领。企业从生产商向综合服务商转变，自身提升技术创新和技术服务能力，聚焦提升行业关键技术，如可替代的新材料、新设备、绿色发展技术、特种外加剂、智能制造技术等。

      （4）走差异化竞争之路。企业可结合自身产品优势、客户需求、市场渠道、资源掌控优势、创新优势等量身打造差异化发展思路。

      （5）走规模化、集约化发展之路。有条件的可开展商业模式创新，通过兼并重组实施跨区域发展，淘汰落后，做大做强。

      （6）企业实现质量管理升级。产品与服务质量全面提升（KPI对标考核体系），由标准化向精细化管理转型。实现质量的信息化与智能化，建立专业技术团队，提升整体技术与管理水平，向国际先进水平看齐。

      总之，高质量发展行业是一个系统工程，应把握好大政方针及政策导向，规划与实施好企业长远发展战略，及时纠偏。企业关键要关注从量向质与效的转移。坚信通过几代砼人的智慧与努力，就可以实现行业的高质量可持续发展。 

责编：王  珂 
    校对：舒   彤    
监审：曹   江

来源 丨 协会原创，转载请注明出处

服务热线：010-69731656
邮箱：zjcppfh@163.com