外资企业的蜕变之路 ——记济宁中联水泥有限公司总经理 陈兴龙

        陈兴龙同志，现任济宁中联水泥有限公司（以下简称“济宁中联”）总经理、党委书记。济宁中联前身为韩国大宇水泥，于1997年7月建成投产，2012年加入中国联合水泥集团有限公司，是中国联合水泥全资子公司和中国建材股份有限公司水泥业务板块的成员企业。

        陈兴龙同志从1991年12月进入曲阜水泥厂参加工作，先后担任了班长、生产科长、审计员、车间主任、粉磨企业经理。其间，该同志多次被企业和当地政府评为先进工作者、劳动模范、优秀共产党员等荣誉称号，2012年被评为“济宁市劳动模范”荣誉称号。

        2012年，陈兴龙同志进入济宁中联担任副总经理职务并全面主持企业经营管理工作，团结带领广大党员干部职工在六年时间里共同谱写了一条改头换面转变身份、大胆改革挖掘潜力、苦练内功谋求生存、积蓄力量厚积薄发、扭亏增盈提质增效、压减托管布局市场的改革之路。时至今日，济宁中联已由单一的熟料生产线逐渐发展壮大为集石灰石开采、骨料（机制砂）产销、熟料基地、水泥产销、商混产销于一体的产业经济体。由于工作业绩突出，陈兴龙同志于2017年先后被提拔任命为济宁中联党委书记、总经理，2014年和2016年先后被中国建材党委评为“优秀共产党员”荣誉称号，2015年被评为“山东省安全生产工作先进个人”荣誉称号，2018年被评为中国联合水泥“十佳”年度人物荣誉称号。

        从事水泥行业的这28年，也是中国水泥行业风云突变、发生历史性变革的28年，陈兴龙同志是这一重要历史时期的见证者、参与者、建设者。他从一名普普通通的车间工人，逐渐成长为企业的经营管理者。初心不改，砥砺前行，在陈兴龙同志的带领下，济宁中联实现了由外资企业向中央企业的华丽转身，完成了由小到大、由弱变强的成功蜕变，成为了行业典范和集团标杆，成为了中国联合水泥和中国建材集团的骄傲。

        一、勇挑重担，探索外资企业改革之路

        全资收购大宇水泥并成立了济宁中联，开启了中国水泥行业重组外资企业的首个案例。如果把重组收购当成手术案例的话，没有任何“临床经验”的陈兴龙同志便是这首个手术案例的“一把刀”。为快速转变企业身份，实现企业平稳过渡，该同志做了大量卓有成效的工作。

        1.快速融入中联文化

        陈兴龙同志把在曲阜中联多年的管理经验运用到实际工作当中，将原企业先进的企业文化保留下来， 同时与中联水泥企业文化有机结合，兼收并蓄，博采众长，循序渐进、张弛有度植入中联文化，引导广大职工快速转变思想观念，积极融入中联文化，实现了由“打工者”向“主人翁”的身份转换，广大职工成为了企业发展参与者、建设者、推动者、贡献者，凝聚力和向心力大大增强，工作热情持续高涨。

        2.大胆进行薪酬改革，精简机构，精干人员

        为了打破原企业“大锅饭”的平均分配机制，合理分配和调节职工工资收入，提高职工工作积极性， 陈兴龙同志确立了以“权责利”三者相统一的工作思路，主导实施了薪酬改革，通过开展各类单干活动， 让广大职工充分、公平享受企业发展带来的成果，工作主动性和积极性大幅提升，工作热情持续高涨。在合理分配收入的基础上，陈兴龙同志还将济宁中联的绩效文化导入薪酬改革中来。随着绩效考核制、竞聘上岗制相继出台实施，广大职工在公平、公正、透明的舞台上自由施展和发挥才能智慧，营造了百舸争流、百花齐放的良好氛围。除此之外，为进一步推进减员增效工作，防范“大企业病”，陈兴龙同志积极推进实施机构精简、人员精干，将职工数量由430人减员精简到现在的302人，合理精简合并机构部门，工作效率显著提升，职工收入普遍增长，机构数量和职工数量虽然减少，但更加趋于合理，工作效率和劳动生产率大幅提升。

        3.大刀阔斧进行技术改造升级

        济宁中联7200t熟料生产线，建成之时的“亚洲第一线”，目前仍是山东境内产能最高的生产线。在成立之初，日均产量仅有6800t，标准煤耗高达107.5kg/t，综合电耗高达59.7°/t，生产技术指标已大大落后于同行业水平。为最大限度挖掘设备潜力，优化工艺技术指标，快速降低能耗和成本，提高企业效益，陈兴龙同志率领全体干部职工先后实施了窑尾喂料气力提升泵改造、窑胴体辐射热利用、篦冷机改造、收尘器改造、脱硝项目、DCS系统升级等十几项技术升级改造项目，相继配套建设了余热发电项目和骨料生产线，各项生产技术指标屡创历史新高。当前熟料日均产能保持在7450t，标准煤耗稳定在101kg/t左右，综合电耗为53°/t 左右，分别比成立之初大幅降低6.5kg、6-7℃，生产成本随之大幅下降。在当前水泥行业大力推行错峰限产、市场协同的政策下，陈兴龙同志又提出了设备“经济高效”运行的管理理念，即“三低三高三优”理念，即“三低”是能耗低、成本低、风险低；“三高”是高标准、高效率、高收益；“三优” 是质量优、技术优、管理优。通过推行该理念，将生产线设备的潜能发挥磨合到最佳状态，目前熟料生产线有效运转率稳定在 99% 以上，各项生产技术指标领先行业水平。

        二、把握机遇，洞悉市场，培植新的利润增长点

        济宁中联矿山石灰石资源储量丰富，保有储量约9100万t，石灰石品质优良。这也是韩资企业在此选址建厂的重要原因之一。加入中国联合水泥以来，企业作为单一熟料基地的短板日渐凸显。在前几年经济下行、行业亏损的大环境下，价格持续下行，库存消化压力巨大，加上沉重的财务负担，企业生产经营举步维艰。为解决这一突出难题，陈兴龙同志在济宁中联大张旗鼓开展以增加效益、节约开支、降低成本为主题的“增节降”活动，鼓励全体干部职工积极献言献策，通过实施技术改造严格控制生产成本，同时紧紧抓住市场机遇，培植新的利润增长点，为企业的生存与发展做出了重大贡献，提高了企业抗风险能力。

        （1）建设骨料线，提高盈利能力。抓住政府关停治理零散骨料厂的有利时机，2015年初建设了一条产能为200万t/a的骨料生产线，当年就产销144万t，实现利润430万元，广大职工尝到了甜头。陈兴龙同志不满足于此，2016年通过技术革新新增骨料产能60万t/a，盈利水平大幅提升，2018年骨料产销实现243万t，实现利润4212万元。在企业最为困难的时期，骨料业务无疑成为了企业生存发展的坚实保障。

        （2）建设机制砂项目，丰富盈利手段。河沙作为建材行业的主流材料正日益走向枯竭。为积极履行社会责任，节约河沙资源，陈兴龙同志在经过大量的市场考察和试验论证之后，2018年4月投资建设了一条产能为60万t/a 的机制砂生产线，全年累计产销机制砂38万 t，实现利润660万元。在集团公司大力推行产业一体化的背景下，陈兴龙同志站在产业经济体的高度，将机制砂优先内供产业经济体内的商混企业， 大大提高了终端市场的盈利水平。

        （3）为进一步丰富产品结构，提高市场占有率，陈兴龙同志还在市场上试验投放了机场熟料、低碱水泥、缓凝水泥等建材产品，丰富了企业的盈利手段，广受市场认可与好评。

        三、发挥企业自身优势，实施创新驱动战略

        1.构建以铁路运输为核心的现代化货物集散中心

        随着国家加快建设现代综合交通运输体系，推进以减少公路运输量、增加铁路运输量为主要内容的“公转铁”运输结构调整的战略步伐越来越快，陈兴龙同志充分发挥企业得天独厚的铁路资源优势，抓住公路超限治理有利时机，对内实施装车系统改造升级、开通敞顶箱专列，持续提高发货效率和货运吞吐量，对外加大铁路沿线市场开发力度，抢抓高铁、市政基建、房地产等工程项目，将铁路资源优势无限放大，降低了运输成本，提高了产品销量和企业盈利能力，改善了现场作业环境，为环保治理做出了贡献，可谓“一举多得”。在产业一体化进程中，济宁中联以铁路运输线为核心的现代化货物集散中心正慢慢形成并发挥着越来越重要的作用。

        2.将精细化管理做出特色

        按照中国建材集团对各级企业提出的深入开展精细化管理提升的工作要求，陈兴龙同志作为企业一把手把精细化管理提升工作摆在突出位置。他深知精细化管理提升是企业综合实力的窗口，充分结合济宁中联实际情况，以“人无我有，人有我优”为工作原则，围绕生产现场和办公职场大力开展以“早、细、精、实”为核心内容精细化管理提升，在做好“常规动作”的同时，更多地开发创新“自选动作”，塑造了企业特有的精细化管理文化内涵，同时他还将精细化管理理念融入到生产经营各个环节中来，将管理效益转化为了实实在在的经济效益，在集团公司组织的各项检查中均取得优异成绩，并多次受到集团公司领导的褒奖和兄弟单位的一致好评。

        3.党的建设与企业经营管理实现深度融合

        陈兴龙同志同时担任企业党委书记和总经理职务，严格落实“一岗双责”和“两个责任”工作要求， 牢固树立“四个意识”，始终与党中央决策保持高度一致，坚持党建工作与生产经营工作两手抓、两手硬、相互促进、相互融合，建立并完善党建KPI考核体系，将党建工作与绩效考核挂钩，指导各部门成立党支部， 支部书记一手抓党的建设，一手抓日常工作，切实将党建工作渗入到生产经营工作的各个环节当中，有效发挥了党建的催化作用和战斗堡垒作用。

        由于党建工作扎实有效、富有特色，济宁中联党委多次被中共济宁市委、中共泗水县委授予先进基层党组织荣誉称号；熟料部党支部、窑操作岗分别被中国建材集团党委授予“五好党支部”“党员先锋岗” 荣誉称号；泗水县委党建观摩会在济宁中联顺利召开，由济宁中联党委组建的“党员突击队”模范先锋事迹，先后被济宁电视台、泗水电视台专题报道。济宁中联党建群团工作分别被《中国建材报》、山东省委党建灯塔在线、企业新闻观察、《消费日报》、党风廉政网、今日头条、国企网、搜狐网、《山东工人报》、济宁电视台、泗水电视台等十几家媒体宣传报道。

        四、大力发展循环经济，创建绿色生产企业

        1.建设余热发电项目，提高能源利用效率

        济宁中联余热发电项目于2014年初建成运行，装机额定容量为9MW，将熟料烧成系统废气余热的90%进行回收发电用于熟料生产，占到生产用电的近50%，降低熟料成本约13元 /t。截至2018年年底累计发电2.52亿度，节约用电2.39亿度 , 减少CO2排放20万t，综合效益每年逾2400万元。

        2.实施技术改造升级，推进节能降耗、减排增效

        2013年通过改造将原系统的备用提升机拆除更换为喂料胶带提升机，吨熟料综合电耗降低1.7°，每年节约电费120万度，吨熟料标准煤耗降低1.8kg，每年节煤达4410t，每年增加效益达600余万元。同年， 通过技改将熟料生产线窑头窑尾电收尘器改为袋收尘器，使窑尾粉尘排放量由50mg/m3降至15mg/m3以下，2018年年底又实施了窑尾收尘器超净排放改造，粉尘排放量进一步降到5mg/m3以下。陈兴龙同志的脚步总是比别人快一拍，为积极履行央企社会责任，2013年他率先在企业投资建设了NOx脱硝项目，NOx排放量由800mg/m3直线降至260mg/m3，2018年年底又实施应用了脱硝超低排放技术改造，NOx再次降至180mg/m3以下，NOx排放浓度和排放量降至30%以下，脱硝项目每年减少 NOx 排放约2000t，为大气污染防治做出了突出贡献。

        3.贯彻绿色生产理念，开展绿色矿山创建工作

        为深入贯彻落实习近平总书记提出的“绿水青山就是金山银山”新发展理念和山东省关于在全省进行绿色矿山创建的工作要求，严格落实市、县两级国土主管部门及中国联合水泥下发的《矿山管理提升工作实施方案》的具体规定，陈兴龙同志将环保治理、规划开采、绿化复垦三者有机结合，将精细化管理理念植入到绿色矿山创建工作当中，累计复垦 15 公顷，种植树苗3.6万棵，边坡整治4.6万m2，投资1400余万元进行了矿山道路硬化、购买降尘设施。经过大量工作，绿色矿山创建工作取得显著成果，多次受到中国联合水泥领导的认可和肯定，并作为绿色矿山示范企业多次接受兄弟企业和政府部门的观摩。

        4.从严从紧抓安全管理与环保治理

        陈兴龙同志作为济宁中联安全生产第一责任人，对全济宁中联安全生产工作负总责。他以“零事故、零伤害、零新增职业病”为年度安全管理目标，把安全生产工作摆在重要位置，不断夯实安全基础管理， 持续推进安全标准化建设和“双重预防体系”建设，为企业生产经营提供了强有力支撑。2013年年底济宁中联顺利通过了国家一级安全标准化验收，安全管理工作一年一个新台阶，安全管理水平稳步提高。自济宁中联成立以来，未发生一起安全类事故，安全生产形势持续稳定向好。

        济宁中联地处“2+26”城市大气污染传输通道重点治理地带。陈兴龙同志积极履行央企社会责任，在严格贯彻落实错峰限产政策的前提下，安排投入大量的人力、物力、财力进行了环保整治。通过安装环保公示屏、购买雾炮及洗扫车、调配洒水车，加大了厂区及道路清扫清洁力度；对现场粉尘较多的设备进行收尘改造和加装封闭，对周边道路进行硬化，投资建设了原料堆棚及石灰石堆棚，对原材物料实现了全覆盖、全封闭，大大改善了现场作业环境，提高了环保治理水平。

        五、建设“现代化工厂”

        1.上线实施点巡检系统

        为使得生产和安全保卫工作做到到点到线，依托点巡检系统，加大设备巡检力度，增加巡检频次，不仅保障了设备稳定高效运行，还降低了设备故障率。

        2.上线实施地磅无人值守系统

        通过自动计量，过磅速度提高两倍，保证了物流顺畅，实现了过磅数据与采购、销售、财务的无缝衔接， 促进计量业务的规范化、标准化、电子化、集成化。

        3.DCS系统改造升级

        原伯利休斯DCS控制系统自1997年至今运行已达17年，系统运行不稳定、备件难寻且价格昂贵，DCS系统改造升级项目实施后95%的设备将实现中央控制，减少了现场值守人员，降低了人工成本，提高了设备的可靠性和统计效率，规避了人员和设备安全风险，不仅有利于及时掌控设备运行状态，联锁的完善也可以降低设备启停间隔，降低电耗和料耗。

        4.打造智能实验室

        引用以生料质量自动控制系统（简称QCS系统）为核心的智能实验室系统，在现场出磨生料斜槽处安装生料取样发送站，完成定时取样、混合、缩分后装入样品筒（炮弹），利用现场发送站通过专用输送管道将样品输送到化验室接收站，样品接收后通过机器人的行走进行自动留样、称量、粉磨、压片、吹灰等处理，生成的压片由输送皮带自动送至荧光分析仪进行分析，系统根据荧光分析结果自动完成生料配料。

        QCS系统以自动化控制为基础，提供智能化、信息化整体解决方案，实现丰富的数据统计及分析功能， 通过自动化系统与优化控制应用，生产过程得到了更好的控制，极大地减少了人员参与度和劳动强度。

        六、突破创新管理模式，快速推进产业一体化进程

        坚持市场化道路、坚持创新型发展战略，积极探索符合济宁中联实际的发展路径，以管理整合提升效益，济宁中联分别在2017年和2018年先后压减托管了三家粉磨企业和三家商混企业。在陈兴龙同志的坚强领导下，济宁中联逐步构建起“以商混经营为抓手，以水泥销售为基础，以骨料生产为支撑，以熟料产销为杠杆”的一体化市场协同模式。通过最大限度提升终端商混盈利水平，并由终端商混市场带动倒逼水泥、熟料、骨料销售，“水泥+”经营模式初具成效。2017年企业实现了扭亏增盈，打了一场漂亮的翻身仗。2018年实现利润1.28亿元，盈利能力大幅度提升，提质增效效果显著，圆满完成集团公司下达的经营任务指标。

        为提高产业经济体经营管理水平，陈兴龙同志大胆创新，出台实施两项制度，建立两个中心，两项制度，即两项制度分别是月度检查考核制和岗位竞聘上岗制，目的在于加强下属单位的人力资源及事务程序的管理。两个中心分别是物流中心和结算中心，由物流中心对产业经济体内各企业货物运输进行集中调度， 优化了运输结构，降低了运输成本；结算中心则是对各企业资金流转方向和流量上的管控调度，为企业生产经营的正常开展提供了强有力的资金支持，财务风险得到有效管控。人财物事，权责利险，尽在掌握， 一体化进程呈现高速度、高质量、高效率发展态势。

        在以陈兴龙同志为核心的领导班子管理经营下，济宁中联在短短的几年里从一个负债累累、产能单一的亏损企业一跃成为管理先进、效益优良的优胜企业。在当地政府眼中，济宁中联不仅是经济发展支柱企业，更是一个积极履行社会责任的绿色工厂，连续多年被泗水县政府评为先进单位。在企业成立的六年里， 累计实现销售收入 29.26 亿元，实现利润 2.78 亿元，上缴税金1.54亿元，为集团公司发展和地方经济发展做出了卓越贡献。

        2018年，济宁中联先后荣获“济宁市安全文化优秀单位”“济宁市劳动争议调解示范单位”“济宁市青年文明号”“山东省4A级劳动关系和谐企业”“山东省模范职工之家”“山东省新时代特色企业文化建设先进单位”“全国企业文化建设先进单位”、2018年“弘朝科技杯”全国第十六次水泥化学分析大对比“全优奖”等多项荣誉称号。

        开拓进取，求实求新。陈兴龙同志始终致力于打造世界一流水泥企业的宏伟目标并为之不断努力和奋斗， 不断引领济宁中联发展壮大。正是凭着多年来这股创新精神和实干精神，他团结带领济宁中联全体干部职工让一个历经20年风雨的老企业重新焕发了勃勃生机，实现了由外资企业向中央企业的华丽蜕变，为中国建材集团和中国联合水泥战略发展贡献了自身的智慧和经验，为水泥行业由外资企业向中央企业华丽蜕变提供了先进案例。 

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