真抓实干、勇于担当，传承和弘扬百年耀华民族品牌 ——记中国耀华玻璃集团有限公司副总经理、财务总监 陈红照

        2016年6月，陈红照同志受凯盛科技集团有限公司（以下简称“凯盛集团”）委派，作为凯盛集团派驻中国耀华玻璃集团有限公司（以下简称“耀华集团”或“公司”）工作组的主要成员，担任耀华集团副总经理、财务总监。两年半来，紧扣“管理、重组、融资”三条主线，全面创新，扎实工作。目前，耀华集团经营基本面已发生根本性变化，企业重新恢复生机，同时具备了重组划转凯盛集团的基本条件。陈红照同志在其中发挥了至关重要的作用。

        一、以中建材核心理念为引领，促进百年企业管理创新

        耀华玻璃是一家有着近百年历史的大型玻璃生产企业，长期以来为中国玻璃工业和经济建设做出了较大贡献。但由于自身体制机制、历史负担沉重等原因，企业出现前所未有的困难，濒临生死存亡的境地。且由于长期拖欠职工工资及各种保险，职工和企业矛盾激化，形成严重不稳定因素。出现这种结果，管理散乱是最根本的原因。

        陈红照同志到任以后，针对耀华集团存在的管理机制陈旧、管控流程失控，执行力不强等问题，在工作组组长的支持下，迅速推进并落实中建材“五集中”管控理念，围绕经营业绩改善进行全面整改，恢复企业的造血功能和盈利能力。2017年耀华集团已从连续巨额亏损实现扭亏为盈；2018年又实现利润总额及可比口径下经营性利润双双突破5000万元，创近年来最好水平。具体做法为：

        1.恢复全面预算和绩效考核体系

        一方面，重新进行企业定位、产品定位，科学编制年度预算，同时，按照“四个必须”原则进行预算执行控制，即管理层必须关注利润，必须找准问题和提升方向，必须深刻分析差异原因，纠防计划措施必须具体。同时，创新控制方式，变事后分析、控制为事前控制，每月、每季定期召开事前控制会，公司的重大决策得以提前开始部署和执行，经营中存在的问题和隐患提前明确措施和解决方案，快速实现公司意图， 快速完成问题纠偏。通过预算执行控制，总体保证了以利润为核心的年度预算落到了实处。此外，引入利润偏差概念，既方便了各单元的评比考核，也利于相互比学赶超。特别是在各单元同比都在增效的情况下， 正偏差、负偏差体现出各单元的差距和对公司的利润贡献程度，有效激励了各单元自我加压、齐头并进。

        另一方面，全面引入KPI考核体系。从近几年的情况来看，耀华集团的考核体系已完全失去意义并流于形式，处于无序状态。针对这一现状，陈红照同志决定在“五集中”管控的基础上，重新推动KPI考核体系的建立和落实，同时与绩效考核挂钩，各考核单元的员工都能通过指标完成情况清楚绩效水平和努力方向，形成了人人盯指标，人人比干劲，全员全层级参与的全面预算管理和绩效考核体系。绩效理念已深入人心。

        2.借助数字技术实现管理架构重塑，实现管理水平全面跨越

        2016年8月，耀华集团以北方公司为试点，开始建设ERP信息管理平台，并在试点基础上在弘耀、弘华、耀技等实体公司全面铺开，实现集团整体的信息共享和信息流的全覆盖。为经营发展提供信息支持的同时，大大促进了业务的规范。企业成为金蝶公司K/3WISE全国优质样板客户。更为关键的是，在推进信息化管理的同时，落实经营业务闭环管控。陈红照同志带领财务团队，重新梳理和优化业务流程，建立、实施经营板块包括采购合同、销售合同的全过程跟踪管控，从根本上杜绝了经营业务中损害公司利益的行为。两年来确保项目投资程序合规率100%，合同管理常态化，特殊审批销售合同及大宗原料采购合同关闭率100%。

        二、创新重组方式，加快重组落地

        工作组进驻前，耀华集团资产负债率高，历史包袱沉重，前后经梳理存在近 40 项需消缺的问题，根本不具备重组划转条件。其中最核心的是资产负债率问题，而且现有股东又不能在短期内增加投入。在此情况下，陈红照同志提出了部分企业层级上划、债权担保以提前确认未来土地收益的建设性意见，并与政府、股东多方协调，完成了降低负债率整体方案的优化和调整，对外促成方案获批与落地，对内采取一系列财务运作，把账面做实。截至目前，重组方案已获秦皇岛市政府最终批准，相关方完成了重组一系列法律文件的签署，资产负债率从138%降到69.5%左右，公司净资产从-7亿元增加到10亿元，无偿划转的核心问题得以解决，企业的资产质量明显改善。

        三、创新融资方式，推进遗留问题处理和新项目建设

        在企业连续巨亏、实际资产负债率远超100%的情况下，银行融资十分困难。陈红照同志通过创新融资方式，引入ABS、ABN等多种融资手段，新品融资7亿元以上，新增融资的到位，直接支持了职工分流安置、沈阳耀华等历史遗留问题的解决。仅职工分流一项，每年节省人本成本6000万元以上。同时，陈红照同志作为副总经理，直接参与遗留问题处理工作，既做到了问题消缺，又变包袱为财富，滦县福裕、沈阳耀华两停产企业将回笼资金4亿元左右。

        耀华集团近几年落后，有管理的原因，技术装备水平滞后也是重要原因。工作组为此制定了“存量优化、增量发展”的技改计划，近两年项目投入在6亿元以上。除新增融资外，陈红照同志发挥中建材人“三不四千”精神，积极争取并促成河北省内第一家蓝天基金1.5亿元落地，保障了耀华集团国家首家应用“宽板均速”技术项目──560t/d在线LOW―E节能玻璃智能制造技改工程项目的建设，这也为耀华集团重新回归行业第一方阵创造了条件。

        陈红照同志到任以来，忠实践行并创造性地执行中建材管理理念，在短短的时间内改变耀华集团管理落后的局面，同时通过重组和融资工作，和工作组的同志一起从根本上化解耀华的经营危机，确保百年“耀华”这一民族品牌得以传承并发扬光大。

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