助力企业转型升级 推进企业国际化战略向高质量发展迈进 ——记中材建设有限公司执行董事、总经理 童来苟
党的十九大确立了习近平新时代中国特色社会主义思想，向世界宣告了实现“两个一百年”的奋斗目标， 提出“支持传统产业优化升级，加快发展现代服务业”“一二三产业融合发展”，这是新发展理念下传统产业结构调整、优化升级，加快现代服务业发展，增加新的经济增长点的理论指南，为中国建材行业未来发展的新目标指明了方向。2018年5月召开的推进建材服务业创新发展大会中指出：“发展建材服务业是中国建材行业发展到一定阶段和中国经济社会发展进步到一定阶段的路径选择；是推进供给侧结构性改革， 调整结构，开辟新的发展路径，增加新的经济增长点的必然选择。新时代，新业态，挑战与机遇共存”。
世界面临百年未有之大变局，变局中危和机同生并存，这给中华民族伟大复兴带来重大机遇。中国发展将紧扣重要战略机遇新内涵，坚持以供给侧结构性改革为主线不动摇，加快经济结构优化升级，提升科技创新能力，深化改革开放，加快绿色发展，参与全球经济治理体系变革，变压力为加快推动经济高质量发展的动力。另一方面，伴随全球水泥产能合并重组浪潮，水泥工程承包市场投资项目锐减、竞争异常激烈， 整个水泥工程市场呈现以碎片化项目为主的新态势。面对日益复杂的国内外市场、日益激烈的竞争格局， 传统管理经营模式已难以应对新时代下的多样化挑战，中材建设有限公司（以下简称“中材建设”或“公司”） 立足水泥装备和工程建设的优势与经验，分别从战略管理创新、商业模式创新、经营模式创新、技术创新、项目管理创新方面多元并举，适应新业态发展。通过一系列的创新实践，中材建设抢占新的发展机遇，以工程承包为主营业务，大力推进相关多元化和产业化发展，经济效益多年来保持持续增长的态势，确保了企业高质量可持续发展。
一、战略管理创新：做优传统水泥工程，做大多元化工程，做强产业化发展
中材建设作为具备包括项目勘查设计、设备制造及成套、物流运输、工程实施及管理、工厂调试与生产运营维护等完整的总承包业务链的大型工程公司，是中国建材行业实施“走出去”战略和EPC总承包模式的先行者，是率先进入国际水泥工程市场的开拓者和领先者。中材建设通过“走出去、站稳脚、塑品牌、创一流”四步走战略，积累了丰富的国际工程管理经验，建立了完整的EPC+总承包业务功能体系和标准化、程序化、模块化的项目管理模式，锻造了一支适应海外市场环境和项目执行的人才队伍，在国际市场上树立了良好的品牌形象和市场美誉度。中材建设坚持战略引领，明晰发展方向。面对近年来水泥装备工程市场竞争环境快速变化，按照中国建材集团国际化发展目标和中材国际“十三五”发展规划，中材建设坚持“国际化、多元化、产业化”战略引领，由单一传统 EPC水泥工程总承包向“做优传统水泥工程、做大多元化工程、做强产业化发展”进行业务定位调整，深耕境外优势区域和属地市场，在巩固传统 EPC 工程优势的基础上延伸产业链和多元化发展，抓住产业化新机遇和建材制造新名片，逐步形成三足鼎立、均衡发展的业务格局，力争在“十三五”末实现中材建设新的高质量跨越式发展和转型升级的战略目标。
1.做优传统水泥工程
着力抓好重点国家和重点客户的市场经营，精准施策抢抓市场，紧贴客户需要，提升差异化服务，始终把维护信誉、赢得口碑放在首位；切实做好项目履约，提升客户对企业品牌的认可度，以区域内优势项目为基础，建立与业主的良好关系，推进深层次开发和合作，做熟、做深、做透区域市场。中材建设2018 年成功签订了赞比亚CAC 5000TPD项目、尼日利亚SOKOTO三线、阿尔及利亚杰勒法4500TPD熟料项目、摩洛哥粉磨站等项目合同，其中尼日利亚SOKOTO三线项目签订进一步巩固与 BUA 集团战略合作，为中材建设传统业务稳健发展奠定了良好基础，2018年传统业务新签合同达70.24亿元。
2.做大多元化工程
力推动多元拓展业务，突破传统市场窄巷思维模式，广开思路、广交朋友，主动挖掘市场需求和项目信息，结合已有市场渠道优势，坚持国际国内两极发展，大力发展技术含量高、盈利能力强、市场前景好、规模效应明显的产业，积极转向附加值高的产业链，推进产业结构的延伸和做大做强。2018年，中材建设成功签订了阿尔及利亚油脂制取项目第16包、厦门标准砂改造项目、沙特SCPC石油焦煅烧项目等，多元化工程全年新签合同17.92亿元。尤其沙特SCPC石油焦煅烧项目，成为中材建设与沈阳铝镁院战略合作成功签订的第一个订单，对中材建设进军铝镁行业、发挥国际化先行优势整合国内资源加快开拓多元化工程市场，具有十分重要的战略意义。
3.做强产业化发展
积极推进市场引领和资本投资双轮驱动中材建设业务转型，改善和优化业务结构；依托集团已有优势产业和资源，协同发展，抱团出海。目前中材建设在尼日利亚，正在进一步扩大彩石瓦生产规模，同时积极推进年产500万m2硅酸钙板项目、年产6000万块烧结砖以及15万m3混泥土砌块项目；在阿尔及利亚， 积极推进与项目业主合资公司建设、与当地水泥工业集团就混凝土添加剂项目以及当地造纸厂、工业气体厂项目开展合资合作；依托属地化战略，积极稳妥布局推进属地市场产业发展。
二、商业模式创新：由单纯EPC模式向EPC+“1+N”模式转变
中材建设在大力拓展传统水泥和多元工程市场基础上，为进一步扩大市场增量，按照业务归核化原则， 积极推进商业模式、服务模式创新，由传统EPC模式为主向EPC+“1+N”的新营销模式转变，努力拓展EPC+F（融资）、EPC+OM（运营维保）、EPC+L（属地化）等新业务模式。EPC+M业务主要指在做好EPC工程的同时， 从单纯的提供产品服务向提供一条龙服务转变，提升产品服务的附加值，发挥中材建设主业特长、贴近水泥客户、定制中材建设特色化工程服务深耕水泥工程市场、打造工程服务“根据地”，建立“快速反应部队”；EPC＋O业务利用产业链优势和业务升级，创造、培育增量市场，在开放中分享机会和利益，实现互利共赢，例如在尼日利亚和BUA集团合作开展了矿山和水泥厂生产线的运营合作，取得了非常显著的经济效益，成为中材建设一个稳定的利润贡献点；EPC+F业务主要是用好金融工具，补齐国际竞争短板，目前在赞比亚CAC项目上取得了突破性的进展；EPC+L（属地化）指中材建设通过各子（分）公司的属地化经营管理运作，可深入推进公司深耕细作属地市场，并能有效利用属地资源，是中材建设成功实现业务承揽的有效途径， 同时也是确保承揽质量、降低成本的有效手段。
中材建设近日在赞比亚与CAC业主签订了5000TPD熟料水泥生产线及配套工程项目，该项目是中材建设首次以出口卖方信贷方式提供融资服务的EPC项目，进一步提升EPC+“1+N”国际工程承包主业的核心竞争力。同时为进一步深化“EPC+OM”模式，2018年公司专门成立生产运营部，对公司在手的运营项目进行精细化管理。公司在尼日利亚的两个运营项目生产情况良好，截至目前产量均超出了年初的目标值，且比2017年同期有较大幅度增长；公司将持续解读BUA集团、BISKRIA集团、LH集团等重点客户生产运营业务需求，依托海外在建项目实施优势，一如既往为用户创造最大的利益价值，以产量、实际行动和高质量服务赢得客户的信赖与赞誉。
三、经营模式创新：使公司国际化向更深入和更高层次的发展
属地化经营是发达国家国际工程承包商的通行做法，也是中材建设国际化向深入发展、更高层次发展的必然途径。中材建设结合集团战略、市场环境变化、企业自身转型发展需要，谋篇布局，创新“走出去” 发展模式，进行适应性的国际化组织优化变革，在有条件有市场的国家将项目公司就地转型开展属地化经营，水泥主营业务方面通过产业链优势和业务升级，创造、培育增量市场；多元化工程业务方面利用属地资源优势，拓宽项目获取渠道，深耕市场；产业化发展方面通过制定营销策略，构建中高端营销网络， 实现规模化经营，占领市场。真正做到因地制宜有侧重、统筹协调有组织、突出专长适度多元地延伸产业链，抓住业务转型和产业变革的交汇机遇，致力打造新产业、新业态、新模式，将属地化经营与当地资源、发展急需进行紧密对接，用长期扎根思想进行业务结构的长期规划，实现系统布局、规模经营、集约管理， 由“走出去”向“走进去”转变，由“走进去”向“可持续”转变。
2018年中材建设总部已完成属地化经营转型配套体系建设，从组织架构、人员培训、运营考核、薪酬管理、机具管理等全方面保障属地化经营转型有制可循；各属地公司建立健全制度体系，完成办公场所租赁，人员配备逐步到位，同时通过举行揭牌仪式、市场推介会等多形式多途径加大宣传，结合属地资源优势和区域特性 , 全力开拓市场。2018年10月29日，中材建设马来西亚公司经过多轮竞标，中标马来西亚霹雳州怡保污水处理厂CS2土建标段项目；2018年11月9日，中材建设乌干达公司与乌干达Simba集团签署Tororo炼油厂土建施工合同；2018年12月10日，中材建设尼日利亚FABCOM公司与意大利B.Stabilini公司签署了阿布贾十二使徒大教堂的网架结构供货和安装施工合同；2018年12月18日，中材建设阿尔及利亚公司签订Errayane综合医院项目建设承包合同；2018年12月21日，中材建设赞比亚公司签订拉豪集团恩多拉水泥厂回转窑筒体更换合同；属地化经营开局良好。
中材建设将继续按照中国建材集团“六个一”的国际化发展目标和集团领导决策指示，坚定不移全力推进属地化经营战略，走进去、融进去、塑品牌，在切实抓好当前八个属地化公司经营发展的同时，有重点、有策略地有序推进法国、菲律宾、东帝汶、哥伦比亚、墨西哥等区域项目公司转型工作，蹄疾步稳，加快形成亚、欧、非、美全球属地化经营布局，提速企业发展转型升级，迈向高质量发展新阶段。
四、以“数字化、信息化、模块化”手段强化技术创新，提升核心竞争力
当今世界新一轮工业革命中，数字化网络化技术的普及应用，使得信息的获取、使用、控制、共享变得非常快速，产生了真正的大数据。中材建设加强“数字化、信息化”建设，成立工程数字化中心，重点构建数字化模型，积极推动BIM技术和三维技术在项目设计与实施中的广泛应用，同时公司基于项目实施规划进度、成本管理等全面开展智慧施工，通过数字化设计达到由提升生产力到成为生产力的转化目标。菲律宾CEMEX项目成为业内首个全面采用3D设计完成的项目，尼日利亚EWE项目实行全生命周期数字化管理。另一方面，中材建设紧密结合公司业务发展，依托“互联网+”等信息化技术，提升精细化、集约化管理水平， 进一步强化采购、物流、人力资源、项目管理、安全管理等信息平台建设工作，打造“十三五”战略落地的加速器。从长远来看，“互联网+先进制造业+现代服务业”将成为中国经济发展的新引擎，推动新技术、新产业、新模式的不断产生，将为中材建设带来巨大的发展机遇。
围绕建材行业重点向高质量发展、补短板、发展高端的新兴产业的新形势，则必须以科技创新为突破口， 组建适应新兴产业的工程建设队伍。中材建设着力进行自主创新和集成创新，加强对模块化粉磨站的开发设计与应用，加快技术科研成果转化，注重产研结合，同时以增加企业核心竞争力和效益为目的，结合生产经营中的问题推进产研协同，厚植企业发展的软实力。目前模块化水泥粉磨工艺在国内尚无先例，模块化粉磨站可以减少重复投资，加快工程操作进度，实现资源的再利用与收益的最大化，该项目的开发将成为设计与现场安装的一个革命性的创新。中材建设2018年凭借技术、服务、工期等综合优势顺利签约拉豪集团几内亚模块化粉磨站EPC总承包合同，此次与拉豪集团合作，表明公司自主研发的模块化粉磨站得到高端客户的认可，同时也标志着我们可以通过新核心技术成为新竞赛规则的制定者。
五、项目管理创新：区域协同发展，加强精细化管理，提升管理效益效率
中材建设大力实施区域协调发展，精心布局区域市场，区域经营按照“地域相邻、相对集中、统一管理”的原则，在阿尔及利亚、尼日利亚、赞比亚、俄罗斯等重点经营国家实施项目公司化、区域公司化， 构建区域经营格局，加快区域经营纵深高质量发展，逐步实现由“走出去”向“走进去”转变，由项目“承建者”向经济建设“参与者”转变，由“建设总承包商”到“综合服务运营商”转变。同时，加快子（分）公司建设和营地建设，积极推进区域经营从“游击战”转向“阵地战”、从“广种薄收”转向“精耕细作”， 努力将子（分）公司、项目部打造成为区域经营的生产运营中心和利润中心，实现资源共享、管理互通， 提高区域市场核心竞争力，为公司区域经营发展提供有力保障。
中材建设注重效益优先、效率优先，全面推进项目进度、质量、经营、风险等关键环节实施规范化、标准化、精细化、动态化管理，形成以KPI和毛利率管理为主线独具公司特色的EPC管控模式。项目建设实施矩阵式、全过程管控，实行以目标责任与运行指数POI相结合的绩效考核体系；项目管理以预算管理为主线， 强化目标责任考核；注重效益优先、效率优先，强化成本控制和项目创新，提升设计优化，合理降低工程量；加强采购管理，通过项目设备物资实行集中打包采购、网上公开招标等多途径降低采购成本；物流发运控制货物容重比2.1，降低运输成本；现场施工注重新工艺、新机具使用，灵活采用分包模式，加大本土化力度；加强税务风险防控、合理规避汇率波动风险。
2018年中国建材联合会会长乔龙德在调研中材建设时指出，中材建设是一家“由率先‘走出去’又变为率先‘走进去’的高质量发展有支撑的企业”。高质量发展是建立在管理水平提升、经营效能提高、规模和竞争能力持续增长的基础上。童来苟通过上述五项管理创新，带动企业转型升级，推进企业国际化战略向高质量发展迈进，未来也唯有不断地改革创新，中材建设才能在宏观经济实现结构性转变的时代背景下找到再次壮大与腾飞的出路。
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