大型装备制造国企集团整合质量管理与创新管理的全面创新管理实践
创造单位：冀东发展集团有限责任公司
主要创造人：焦留军 陈建东
参与创造人：赵晨光 田立柱 玄英超 孟凡冲 白献林 肖乎松 连卫星 李娟
摘要:在市场竞争日益激烈的新形势下，充分发挥国有企业的市场主体体位，创新管理机制，依靠先进的管理方法切实解决企业生产经营中的痛点难点问题，成为迫切的首要工作。质量是企业生存的根本，创新是企业发展的翅膀，冀东发展集团在推动国企改革过程中，借鉴国际上先进的全面创新管理（TIM，Total Innovation Management）的理念，通过整合全面质量管理实践，带动公司步入整合发展、契合发展、创新发展、高质量发展的新征程。依托全面质量管理（TQM，Total Quality Management）组织形式和管理工具，开展全面创新管理（TIM），实现了TIM与TQM的有机整合，依靠全体员参与，立足本职岗位，弘扬工匠精神和科学家精神，通过提出改善创新建议提案，实施自主改善，创新课题公关和科研项目研发，分级统筹推进渐进式改善、增量式创新、突破式创新和颠覆式创新，实现了创新层级由低到高、由易到难的不同层级的全员创新模式。创新点是通过对TIM全员创新和TQC全面质量管理的有机融合，实现了从每个员工的合理化建议，到立足本职岗位的自主改善，“五小”创新课题通过QC小组创新攻关，通过职工创新工作室攻关，到较大的创新课题通过评估立项，进行研发项目立项攻关，从普通员工的立足本职岗位的渐进式改善、渐进式创新，到高级创新人才的重点研发项目，实现了全体员工的全员创新全覆盖和不同层级创新课题的全覆盖，通过技术创新和管理创新驱动，提高了员工对企业经营发展的参与度和获得感，营造了良好的创新氛围，推动了公司的质量提升和降本增效，提高了企业的竞争力。
企业简介:冀东发展集团有限责任公司（以下简称冀东集团）是北京金隅集团股份有限公司成员企业，是国家建材行业大型骨干企业，现有员工5174人。其前身河北省冀东水泥集团有限责任公司，是1996年9月在河北省冀东水泥厂的基础上经河北省人民政府批准、按照现代企业制度组建的国有独资公司，始建于1979年。
2016年4月，金隅集团与冀东集团进行战略重组。同年10月11日，完成工商注册变更，金隅集团正式成为冀东集团控股股东，北京市国资委成为冀东集团实际控制人。目前，冀东集团共54个法人单位。其中包含1家上市公司、10个国家高新技术企业、2个院士专家工作站、2个国家博士后科研工作站、1个国家级企业技术中心、1个省级重点工程技术中心、4个省级企业技术中心。主要业务涵盖矿山及建材等行业重型机械设备制造与设备成套、电气设备与自动化设备制造及成套系统集成、大宗商品贸易、工业及民用建筑安装施工、设备维修、水泥工艺设计、矿山工程、新型耐火材料制造、金属件精密制造、高频焊方矩管制造等。公司先后荣获第五届全国文明单位、全国“五一”劳动奖状、全国优秀企业（金马奖）、全国建材系统先进集体、国家资源利用先进单位、中国建材系统质量管理优秀企业等殊荣。
重组以来，冀东集团紧密围绕“改革、发展、创新”的工作主线，坚持高质量发展的奋斗目标，逐步形成了装备制造和国际贸易两大主营业务平台，公司营业收入连年增长，经营质量逐年提升，发展势态稳中向好。
为贯彻落实京津冀协同发展和供给侧结构性改革，承接非首都功能疏解，冀东集团发挥临港优势，以建设国际知名、国内一流、华北第一的智能装备制造核心基地为目标，全力推进金隅·曹妃甸协同发展示范产业园建设。冀东装备公司、冀东机械公司、日彰风机公司、热加工公司、威克莱公司、盾石电气公司、金隅科实公司已落户园区。冀东集团按照金隅集团坚持持续深化改革和唐山市推进高质量发展的工作部署，团结带领广大干部职工紧紧围绕“改革、发展、创新”目标，迎接挑战、抢抓机遇、稳中求进、顺势而为，大力弘扬金隅干事文化，积极践行以装备制造和国际贸易为主业的发展定位，坚持做自己熟悉的高精尖，推进冀东集团高质量发展，为金隅集团打造国际一流产业集团、进入世界500强做出新的更大贡献！
一、大型装备制造国企集团整合质量管理与创新管理的全面创新管理实践的实施背景
冀东发展集团是传统的装备制造企业集团，属于充分竞争行业，面临着成本不断加大和激烈的市场竞争等多种不利因素，尤其是重组前冀东集团研发投入低，产品技术落后，迭代升级速度较慢，企业制造成本高，产品在市场上缺乏核心竞争力。员工在企业的经营发展中参与度低，流失严重。在新的经济环境下，如何进行管理创新、机制创新，提高管理效能，提高产品技术水平、提高产品质量、降本增效，提高员工对企业发展的参与度，提高竞争力，关乎冀东集团的生存和发展。
二、大型装备制造国企集团整合质量管理与创新管理的全面创新管理实践的主要做法
兼顾科技创新的长期和短期效果，立足于公司长期前瞻性发展方向和短期运营效益，突出问题导向、市场导向，以提升创新的实效为目的，以效益为中心，对标国内外一流产业集团科技创新体系，围绕冀东集团主营产业的创新发展和高质量发展，建立完善科学、高效的科技创新管理机制和激励机制，开展TIM全员创新管理，积极培育全员创新、协同创新和开放创新的创新文化。通过开展TIM全员创新管理，以战略为导向，以价值创造和价值提升为目标，聚焦生产一线技术创新，协同管理创新和制度创新等非技术创新手段，通过有效的创新管理机制和方法，开展人人创新、处处创新，实现了由不同层级的人员参与的，难度由低到高的，从改善创新提案、实施自主改善、增量式创新、创新课题公关，到突破式创新、颠覆式创新的多层级创新之路，为企业提高产品质量、降本增效、提高核心竞争力的高质量创新发展带来了活力。
（一）建立完善科技创新管理领导机构
公司成立了科技创新工作领导组织机构，负责公司TIM全员创新管理工作。负责公司科技创新体系的顶层设计、重大事项的决策和资源协调，全面组织推进科技创新工作，规范公司及企业科技创新管理工作，协调创新资源高效运行。组织制定公司科技创新激励政策，鼓励企业与创新人员共享创新成果收益，从机制层面保障科技创新工作的持续开展。根据公司管理范围内企业的具体情况及新形势的要求，优化了公司科技技术委员会的组成和职责，以更好地指导和服务公司科技创新管理工作，为重大的公司科技创新决策提供技术咨询和支持。
（二）建立高效的科技创新工作机制
打造协同开放的科技创新生态圈。聚焦公司发展定位与规划目标，以公司科技创新管理部门为协调纽带，实行“多中心”模式，设立了3个专业技术中心：绿色节能耐火材料技术中心、高端装备技术中心和绿色低碳装配式建筑技术中心，围绕产品工艺技术改进优化、技术引进消化吸收、新产品开发、成果推广应用、产品质量控制等方面开展技术创新工作。根据发展需要及专业技术中心的运行效果，对技术中心实行进入和退出动态管理机制，在公司科技创新管理部门的协调下运行。
与政府相关部门建立常态化交流沟通机制，与国内外一流相关高校、科研院所和企业建立科技创新合作，充分利用公司博士后科研工作站和金隅通达博士后科研工作站，推动行业、京津冀、碳减排等产业技术创新资源协同。
与北京科技大学、河北科技大学、华北理工大学、燕山大学、中科院自动化所等高校及科研院所合作，共同推进绿色节能装备、智能装备、新材料等相关技术的研发；积极与中关村高新技术企业对接，探索科技成果产业化的新途径，打造“产学研用”开放、共享的科技创新生态圈。
（三）加强创新能力培训
1、定期组织邀请内外部科技创新资源进行创新能力讲课培训，支持鼓励企业走出去，参加科技会议和技术交流，拓展视野，掌握前沿的科学技术和行业动态。
2、建立创新人才引育留机制。采取内部科技人才培养和外部引进相结合的方式，培养科技创新人才。探索异地借力，就地引才，解决科技创新人才短板。借助天津建材集团研究院研发人才聚集区位优势，以金隅集团内天津区域企业为依托开展人才引进工作，构筑灵活的京津冀区域聚才模式。
3、为科技人才建立专业技术和经营管理并行和互通的双通道机制，解决科技人才晋升通道问题，为科技人才发展提供广阔空间。
4、健全完善科技创新激励约束机制，重视科技成果转化，建立符合业绩导向的收入分配办法与考评体系，使核心人才绩效收入与企业利益紧密关联，释放并激发员工创新的积极性，吸引留住人才。设立科技创新专项奖励，对在科技创新工作做出突出贡献的单位和个人进行鼓励。
5、加强自有知识产权管理。加强公司自有知识产权的产品、技术，专有技术和秘密管理。建立公司生产工法、标准作业流程、配方、企业标准等公司知识库。建立技术知识文档编写贡献激励机制，使技术人员头脑中的隐性知识、诀窍通过文档的方式显性化，不断丰富公司技术知识库，持续推进公司技术管理规范化，促进技术人员个人技能持续提升和企业知识库持续丰富的良性循环。
6、加强信息化系统建设和使用，把常用的数据信息通过信息化系统收集传送，减少人工重复性工作，把技术人员从繁杂的数据信息收集报送事务中解脱出来，提高工作效率。
（四）制定科技创新年度工作计划并推动落实
制定科技创新年度计划并组织实施，定期进行过程跟踪，针对运行过程中产生的重大科技事件或重要科技成果，适时对行动计划进行丰富调整，确保公司科技创新工作的实效。
（五）建立全员创新提案、自主改善机制
1、将创新工作纳入公司和企业的工作职责。各企业在本单位、部门、车间及全体员工范围内全面推动TIM工作，把改善创新纳入每个单位、部门、车间和每位员工的工作职责，即本职工作＝例行工作＋改善。领导支持创新，指导创新，职能部室、车间、班组各层级把改善创新情况纳入工作会议内容，打造从领导、职能部室、车间、班组到每一名员工的全员创新价值链。建立创新激励机制，鼓励员工改善、创新，珍惜呵护员工的创新火花，给予员工必要的授权和试错机会，鼓励员工尝试和验证他们的想法，鼓励员工挑战现状，从细微之处着眼，积极主动地发现问题并加以解决，培养员工的问题意识和改善意识，提高员工发现问题和解决问题的能力，培养自主、积极进取的员工，让全体员工都来关注企业的发展，营造全员改善创新氛围和创新文化。
2、对全员创新工作进行培训和指导。组织集团人员及外部“产学研用”人员进行创新培训，引导企业和员工以正确的思路和方法开展创新活动。建立完善创新人才培养机制，通过职业生涯规划、师带徒、专项培训、参与重点项目等措施，加大对新入职高校毕业生、班组长、重点岗位人员的培训，提升其创新思维和创新能力。
3、建立改善创新建议提案渠道，让员工方便地、无障碍地提交建议提案。安排专人对改善创新建议进行处理、跟踪及统计分析，建立改善创新建议提案评审筛选办法。对收集的员工建议提案进行适用性、价值和可行性评估，进行筛选归类，给出处理意见。
将建议提案划分为几类：
（1）自行组织实施类。对员工提交的附带解决方案的建议提案，经过评估能够由相应岗位人员自行完成的，进行实施授权，单位提供需要的资源支持，由建议提案人自行组织或指派相关资源实施。
（2）创新课题类。经评估，对有价值的、可行的尚无解决方案的“五小型”建议提案，形成创新课题，成立QC小组研究解决方案，或交由职工创新工作室研究解决方案。
（3）科研项目类。经评估，对有价值的、需进一步研究解决方案的，或实施投入资源和资金较大的创新课题，列入科研项目类，作为备选研发项目，履行相关审批程序后立项研发。
（4）不予采纳类。经分析认为建议提案不适用、不合理、或价值不高的，归为不予采纳类。
4、本着投入和难度由小到大、价值提升由高到低的优先顺序，组织改善创新方案的实施。建立创新资源保障机制，对创新小组和创新个人的改善创新活动提供人力物力等资源支持。
5、对列为“自行组织实施类”的改善建议，向员工进行实施授权，由获得授权的员工组织资源，进行改善方案的实施。对列为“创新课题类”的改善建议，指定牵头人，或采取“揭榜挂帅”形式招募牵头人，鼓励员工自荐承担牵头人，由牵头人组织资源进行创新课题攻关，或由职工创新工作室承接创新课题攻关，企业提供资源支持，并给予攻关失败宽容度。
6、创新对员工的鼓励和认可形式，采取多种形式表达对员工给企业带来价值提升的认可和鼓励。对达到相应创新等级的员工，评定为“希望之星”（新员工、年轻大学生）、“皇冠设计师”（产品、技术设计类工作）、“金牌工程师”（技术创新工作）、“钻石工艺师”（现场工艺流程设计等工作）等荣誉，企业为其配套相应的待遇，为其设立创新工作室，并配套创新政策和创新资金支持，促进企业实际问题的研究解决和技术进步。
7、将改善创新情况列入日常会议内容。内部定期通报创新情况，建议提案的数量、质量情况，实施情况，效果、效益、价值提升情况，对员工的创新工作按月进行贡献评价，每半年度对创新工作进行评星并组织表彰，对成绩突出的创新团体和个人进行广泛宣传，设置创新奖励，对创新贡献突出者给予正向激励。设置针对单位和团体的组织创新奖、针对个人的个人奖，给予荣誉及奖金。
8、定期召开科技创新专业例会，总结科技创新工作。组织企业总结创新成果和经验交流，对TIM全员创新管理的实践经验进行分享推广，推动TIM全员创新管理水平持续提升。
（六）突出问题导向，分级设立创新攻关课题和重点科研项目，分级研发攻关
加强技术研发的市场导向和问题导向，以提供超越客户预期的满意产品和技术为目标。技术研发人员与市场营销人员互动交流，把客户对产品的反馈、使用感受及建议，及时反馈给技术研发人员。技术研发人员走进市场主动进行市场调研，收集客户信息，了解市场同类竞品的优缺点，指导产品技术的迭代改进升级方向。
除了能够自主实施的改善创新解决方案、QC小组创新课题攻关的外，经过评估针对创意价值高的、技术资金投入需求较大的 ，经过评审流程列为公司级重点科研项目，针对公司重点科研项目，给予部分甚至全部研发经费支持，加大首台套、首批次、首版次支持力度。重点解决公司发展的重大、核心、共性、关键技术问题和行业重大科学技术问题，实现以公司重点研发项目拉动公司各企业整体技术实力的提升，提升公司整体自主创新能力，突破公司产业发展的技术瓶颈。
（七）探索“揭榜挂帅”形式，激发创新活力
对需攻关的研发课题进行公开悬赏募集，实现能者上、智者上、谁有本事谁揭榜，领衔项目研发，公司将给予项目研发领军人员灵活的资源调配和经费支配权力，实现研发课题的突破，促进科技成果转化。
（八）加强过程跟踪，定期组织科技创新工作会议
对科技创新工作进行过程跟踪和阶段性总结，发现问题及时纠偏、及时研究对策，确保科技创新工作的顺利推进。
（九）领导重视全员创新工作
在全集团各生产制造类企业开展“向国际一流企业学习、全面提升管理水平”工作，组织各制造类企业全面开展QC小组活动、看板管理、员工技能管理等多个专项活动，助力各企业提升产品质量水平、提高生产效率和降低生产成本，着力加强对各企业生产全流程的精益化管理，建立适应市场竞争需求和企业高质量发展需要的现代化生产管理模式。工作开展以来，公司总经理王向东坚持每周抽出专门时间带领相关职能部门负责人专程到各企业参加QC小组活动，深入一线指导各企业QC小组活动，从选题、研讨，到活动机制的搭建，各企业员工参与的热情高涨，纷纷献计献策，覆盖日常生产过程的各类质量管理问题、成本管控问题等，充分展现了基层员工的无穷智慧，使得一批生产经营中的焦点和难点问题得到了高度关注和有效化解，各企业向国际一流企业学习活动已初见成效，取得了预期效果。
三、大型装备制造国企集团整合质量管理与创新管理的全面创新管理实践的实施效果
从2020年实施全面创新管理以来，大大激发了员工的改善创新热情，提出了许多的“五小”创意和改进建议，经过QC创新小组的攻关解决了许多一线问题。热加工公司“敲击法去除冒口工艺改进”创新课题，经过QC小组攻关，彻底解决了铸件拐肉问题，提升了产品质量，降低了生产成本；日彰风机公司“优化风机壳体地脚支撑”课题，通过QC攻关，单个部件板材、人工、焊材成本大幅下降；盾石电气公司“关于冲床加工边料过大影响板材利用率的研究”课题，通过QC攻关，板材利用率提高了两个百分点。
冀东发展集团装备制造板块经营质量和效益稳步提升。板块内各企业抢抓水泥市场发展机遇，聚焦“做自己熟悉的高精尖”发展定位，持续优化产业结构，加速产业升级，产品不仅实现了从传统水泥建材装备向绿色节能环保二代水泥装备的迭代升级，建材装备及服务还扩展到环保、钢铁、冶金、石化、电力等行业领域。金隅·曹妃甸协同发展示范产业园内集群发展格局初步形成，现有11家企业落户园区。尤其是在落实京津冀协同发展战略中，创造了协同发展的金隅速度：金隅科实公司从北京搬迁到曹妃甸，实现当年立项、当年建设、当年投产，突破了行业纪录；由唐山市搬迁至曹妃甸的盾石电气公司6个月建设完毕，搬迁当年实现盈利，同时实现了向智能电气制造的转型升级。园区正在向“打造国际一流、国内领先、华北第一的装备制造基地”目标迈进。重组五年来，建筑板块稳步拓展提升，步入规模化、专业化发展道路。重组后，长期承担国内120余条水泥生产线维修业务的盾石建筑，集中精力夯实基础管理，全面提升核心品牌竞争力，主动服务金隅水泥主业的能力大幅增强，外部市场份额逐年提升。同时，在做精做优维修主业的基础上，积极拓展业务范围，实现了民建项目从无到有，经营业绩实现四年连续增长，2020年，盾石建筑营业收入、利润总额相比2016年增长了142%、906%。燕东建设公司不断加大科技创新力度，先后被国家住建部授予“住房和城乡建设部装配式低层住宅产业化示范基地”“国家装配式建筑产业基地 ”称号。
“抓创新就是抓发展，谋创新就是谋未来。”冀东发展集团紧紧依靠科技创新推动企业发展，各版块竞相争当行业的“探路者”和“领跑者”。在科研成果工业化应用转化中，装备制造板块发挥研发中心人才智慧，完成研发项目40余项，取得实用新型专利23项，污泥机械干化装备研发及资源化处置系统开发、半固态危废处理系统、输送机尾轮装置、低幅低频水平振动试验装置等，解决了在实践中长期存在的工艺难题。金隅通达公司《炉排式垃圾焚烧炉用耐火材料技术集成与产业化制备》，获北京市科学技术进步二等奖，同时获得中国建筑材料联合会科学技术进步二等奖，高性能耐烧蚀耐火材料和施工技术服务于北京、深圳；《系列低导热莫来石砖》和《特种硅莫红砖》已经开展了产品应用推广；航空航天用新型耐火产品和施工技术应用服务于国家四大卫星发射中心；公司起草的《生活垃圾焚烧炉用耐火材料》和《危险废物处置回转窑系统用耐火材料》两项团体标准，填补了我国生活垃圾焚烧和危险废物处置回转窑系统用耐火材料标准体系建设的空白。建筑板块燕东建设公司的《水泥基纤维增强保温轻质墙板》获得河北省新型墙体产品标识。矿山工程公司设计施工的“邯郸市峰峰矿区响堂山景区废弃采石场恢复治理项目”先后荣获企业管理现代化创新成果二等奖和全国建筑业科技创新工程奖，河北省省委书记王东峰曾亲自视察项目施工现场，对矿山工程公司设计施工的南响堂项目和新义路项目修复治理工作给予充分肯定。
冀东发展集团坚持“改革、发展、创新”的工作主线，按照“做自己熟悉专业领域的高精尖”的发展定位，积极践行整合发展、契合发展、创新发展、高质量发展“四个发展”，企业可持续发展的基础更加坚实、动力更为强劲，2020年底较2016年底冀东发展集团营业收入增长328%、利润总额增加10亿元。
